Un desayuno de domingo con Luis García: poner orden en el resort

Los domingos, Luis García se despierta entre las diez y las once. Se estira, pasa por la ducha y prepara café. No hay prisa en esa secuencia, y tampoco hay despacho: “El trabajo nunca entra en la vida del fin de semana”. La frase suena a norma doméstica, pero en alguien que lleva 35 años administrando fincas en Santa Cruz de Tenerife, con un equipo de siete personas en AserFincasCanarias y entre 101 y 200 comunidades a cargo, funciona más bien como frontera. Durante la semana el oficio empuja. El domingo, no.

Eso no significa quietud. Después de una semana cargada, la calma se la devuelven los compañeros, los amigos y trabajar en otros proyectos. Cambia de asunto, no necesariamente de ritmo. En la mesa del desayuno aparecen archivos, pantallas, móviles y altavoces: no aclara qué hay abierto en ellos ni a qué pertenecen, y quizá no hace falta. La escena ya retrata a alguien que se define, sin tarjeta de visita, como “friki de la gestión”. La gestión no se apaga del todo; lo que se apaga es la obligación de atenderla.

El objeto que mejor lo retrata está lejos de esas pantallas. Es un muñeco de barro con gafas que se parece mucho a él. Hay algo doméstico y preciso en esa elección: no el ERP, no la agenda, no el teléfono, sino una figura pequeña que sostiene la semejanza sin convertirla en pose. Y cuando convierte la profesión en paisaje, tampoco elige una oficina ni una montaña. Elige un resort de ocio.

Esa manera de mirar no apareció de pronto. Luis tampoco recuerda una revelación concreta en la que decidiera que aquello era lo suyo. Responde como si la pregunta llegara con varias décadas de retraso: “Nací y crecí pensándolo”. Habla de tercera generación, aunque la historia familiar empieza antes de las comunidades de propietarios. Su abuelo administraba fincas de plátano. Antes de los correos, los programas de gestión y las juntas ya estaban las cuentas y el trabajo de ocuparse de lo que pertenecía a otros. Luis creció cerca de esa forma de gestionar y terminó llevándola a otro tipo de propiedad.

Quizá por eso la imagen del resort resulta menos ligera cuando se mira desde dentro. Allí coinciden personas con horarios, necesidades y expectativas distintas. Hay instalaciones que mantener, averías que resolver sin interrumpir demasiado la vida de los demás y alguien encargado de que todo siga funcionando mientras cada cual atiende a lo suyo. Visto desde fuera puede parecer ocio. Desde dentro, alguien tiene que poner orden. No es una metáfora decorativa, sino la descripción de un trabajo que solo se nota cuando falla.

Un día normal empieza con café mientras redacta un acta. Después entran WhatsApp y llamadas. Muchas veces el cierre llega cuando acaba una junta. Entre una escena y otra se cruzan mensajes, averías, documentos, proveedores y decisiones que rara vez aparecen en el orden previsto. Lo difícil no es hacer una sola cosa bien. Es conservar el hilo mientras las demás intentan ocupar el mismo momento. Poner orden, aquí, no es imponer silencio: es impedir que todo llegue con el mismo volumen.

Aprender a conservar ese hilo también implica perderlo alguna vez. De la primera metedura de pata no se acuerda, pero conserva una especialmente buena. Mandaron a un electricista a reparar un portero automático y le dijeron que llamara al piso del presidente para hacer las comprobaciones. Lo intentaron varias veces antes de reparar en el problema: el portero estaba averiado y, precisamente por eso, no había manera de avisar al presidente desde la calle. Hay errores que se quedan porque se cuentan bien. Basta con imaginar al técnico pulsando otra vez el botón de aquello que había ido a arreglar.

Con los años, el oficio se vuelve más fino y menos visible. Antes de empezar una junta, Luis coloca a los propietarios procurando que no lo noten. Sabe quién puede romper la reunión y qué proximidades conviene evitar. Parte del trabajo empieza antes del primer punto del orden del día, moviendo alguna silla y dejando distancia entre quienes podrían encender la sala demasiado pronto. No todas las juntas se descontrolan por el contenido. A veces basta con sentar demasiado cerca a dos personas que ya traían la discusión empezada de casa.

Cuando el acuerdo es importante, lo repite antes de cerrar el punto. Prefiere fijarlo allí mismo, con todos presentes, antes de permitir que cada uno se marche con una versión distinta. No evita del todo el “yo entendí otra cosa”, pero deja una frase concreta a la que volver cuando la memoria empiece a hacer sus propios arreglos. También eso es poner orden: no solo en las instalaciones, también en lo que se cree que se ha decidido.

Fuera de la sala, el problema que más le preocupa avanza despacio. Muchos propietarios no terminan de entender la importancia de mantener bien el edificio, de invertir de forma continuada y de no esperar a que algo deje de funcionar para decidirse a actuar. El mantenimiento tiene una dificultad ingrata: cuando se hace a tiempo apenas se ve; cuando se aplaza regresa convertido en avería, presupuesto y urgencia.

En los edificios antiguos, las discusiones no suelen estallar por no entender el problema técnico. La modernización de los contadores eléctricos, la eliminación de barreras arquitectónicas o la sustitución completa de las bajantes se comprenden bastante bien. La división aparece cuando llega el coste. La accesibilidad, la seguridad o el estado de las instalaciones se miran de otra manera en cuanto se traducen en derrama. Lo compartido empieza a leerse desde economías distintas. Quien acaba de comprar no mira igual que quien espera vender; quien vive allí no mira igual que quien tiene el piso alquilado. Hay negativas por desconfianza o por falta de información. También las hay, sencillamente, porque no se sabe de dónde sacar el dinero.

Luis recuerda un edificio en el que se quemó por completo el cuadro eléctrico y todas las viviendas se quedaron sin luz. Entonces consiguieron resolverlo en horas. Hoy, dice, no cree que el sector pudiera repetir ese tiempo de respuesta. La anécdota pesa menos por el fuego que por la reserva: hubo una época en la que la urgencia todavía encontraba manos rápidas. Cuando el mantenimiento se aplaza demasiado, no solo se compra una reparación más cara. También se compra una carrera contra un sistema que ya no corre igual. Y eso ocurre justo cuando los propietarios esperan que todo se resuelva antes.

El tiempo es, de hecho, una de sus mayores frustraciones. Cuando parecía que ya había aprendido a gestionarlo, los años posteriores a la pandemia trajeron otra exigencia: todo debe contestarse inmediatamente. El correo, el WhatsApp, las llamadas y las incidencias entran como si cada una fuera la única cosa que está ocurriendo en el despacho. El domingo puede quedar a salvo; entre semana, cada aviso parece exigir que se abran todas las puertas a la vez.

De todos esos canales, el correo electrónico es el que más lo desgasta. Incluso automatizado, su mal uso hace perder más tiempo del necesario. Hay conversaciones que crecen sin aportar información, respuestas que abren varios asuntos nuevos y mensajes cuyo tono acaba ocupando más que el problema que pretendían resolver. Si pudiera imponer una norma digital durante un mes, automatizaría las contestaciones a los maleducados y bloquearía sus correos. La propuesta tiene algo de desahogo y bastante de diagnóstico: hay mensajes que no buscan resolver nada y, aun así, consiguen la misma prioridad que lo importante.

Para sostener el día se apoya en tres piezas. El software de gestión concentra incidencias, bases de datos e historiales. La agenda intenta repartir el tiempo antes de que lo repartan los demás. Y los procesos obligan a volver sobre cada asunto hasta cerrarlo. Si se rompe la puerta de un garaje, el aviso sale hacia el técnico por correo y WhatsApp, continúa con dos días de seguimiento y termina cuando el problema queda resuelto. No es un circuito espectacular, pero evita confundir el envío del mensaje con el final del trabajo. Con las facturas ocurre algo parecido: comprobar el importe frente al presupuesto, confirmar que el trabajo se haya realizado y pagar, normalmente el mismo día. Cada comunidad y cada presidente pueden modificar el ritmo, no la necesidad de comprobar.

Ese control también protege frente a lo que llega con apariencia de urgencia. No recuerda un fraude digital consumado, aunque los intentos por correo y SMS forman parte del paisaje. La formación en ciberseguridad ha servido para minimizar errores: no elimina el riesgo, pero ayuda a que una petición extraña no avance solo porque parece apremiante.

La inteligencia artificial entra en otra zona del trabajo. Luis la usa para plantillas, actas, notas informativas, imágenes, esquemas, comparaciones de presupuestos e informes. No pone demasiados límites de entrada; los pone a la salida. Todo pasa después por sus manos, se revisa y se modifica antes de utilizarse. La herramienta puede intervenir en casi cualquier tarea, pero no habla por él sin que él haya vuelto antes sobre el resultado.

Cuando mira hacia la profesión, junta tres urgencias que en realidad son una sola: desarrollar una mentalidad empresarial, elevar los honorarios y dar a conocer el trabajo que se hace cada día. Si ese trabajo no se conoce, cuesta entender lo que vale y también organizar el despacho como la empresa que necesita ser. Por eso imagina el futuro más profesional y mucho más digitalizado, pero no como una simple acumulación de herramientas. Lo que busca es que el oficio deje de parecer una sucesión automática de correos contestados, facturas pagadas y averías enviadas al proveedor.

En ese futuro establece un orden: primero digitalización, después rehabilitación y, por último, mediación. La primera debe liberar al despacho; la segunda obligará a sostener edificios que envejecen; la tercera seguirá siendo necesaria mientras las comunidades estén formadas por personas que no quieren lo mismo ni al mismo tiempo.

El consejo que recibió y todavía repite intenta devolver distancia frente a tanta prisa: “Si el problema tiene solución, ¿para qué te preocupas? Y si no la tiene, ¿para qué te preocupas?”. Se entiende rápido. Se aplica peor cuando el portero no funciona, el cuadro eléctrico se ha quemado o varias personas reclaman respuesta a la vez. La frase no niega el problema. Lo coloca. Distingue entre ocuparse y dejarse ocupar.

Dentro de veinte años, a Luis le gustaría que quedara clara una sola cosa: su constancia. Después de las fincas de plátano, de las sillas colocadas antes de que empiece la junta, del mantenimiento que nadie ve hasta que duele, de los correos que llegan como si cada uno fuera el único y de una inteligencia artificial que solo sale al mundo cuando él la ha revisado, la palabra deja de parecer un resumen cómodo. Suena a alguien que ha seguido poniendo orden mientras el sector pedía más rapidez, más respuesta y más disponibilidad.

Recomienda Love Story porque solo se vive una vez. La frase encaja con quien defiende el domingo con firmeza y, al mismo tiempo, ha convertido la gestión en una forma de estar en el mundo. Si el trabajo no entra en el fin de semana, no es solo higiene. Es recordar que el oficio existe para sostener la vida de otros, no para sustituirla.

Antes de levantarse deja cuatro nombres para otros desayunos: Jorge Agudo, Olimpia Oliva, Alberto Marrero y Juanjo González, del despacho González & García. En la mesa siguen el café, los archivos, las pantallas, los móviles y los altavoces. Luis puede volver a alguno de esos otros proyectos que le ayudan a cambiar de asunto. El resort seguirá ahí el lunes, con vecinos que esperan que todo funcione sin ver demasiado a quien lo sostiene. Hoy, entre las diez y las once, el orden puede esperar.