Kiko se despierta entre las ocho y las nueve, se da una ducha y baja a desayunar a la cocina con un vaso de leche con Nescafé y unas galletas básicas, sin móvil, sin televisión y sin ninguna voluntad de convertir ese arranque en una ceremonia más sofisticada de lo que es, porque a veces coincide con su mujer o con sus hijos y a veces no, cada uno entra y sale a su ritmo, sin formalismos domésticos ni la obligación de fingir una escena familiar compacta, y si alguna música acompaña ese momento suele llegar desde la radio y nunca cuando está solo, de manera que lo que queda no es una postal sino algo más reconocible y más verdadero: una costumbre tranquila, un espacio sin demasiada decoración verbal y, precisamente por eso, un pequeño territorio propio.
Ese territorio, sin embargo, no funciona como una frontera estanca, porque cuando habla del fin de semana no incurre en esa fantasía ya tan repetida de la desconexión total, sino que reconoce, sin maquillajes, que separar por completo trabajo y vida es imposible cuando la empresa es tuya, cuando además es una empresa familiar, cuando trabajas con tu mujer y con otros miembros de la familia y cuando hasta los hobbies tecnológicos terminan enlazando con el despacho, de modo que no cree en la semana de cuarenta horas aplicada sin matices a quien sostiene un negocio propio, aunque sí ha levantado una barrera parcial que dice bastante sobre cómo entiende el equilibrio: en su teléfono personal no entran llamadas ni correos de clientes, así que, salvo que él decida ir a buscarlos, el trabajo no invade por sí solo ese espacio, y en un oficio como este, donde todo tiende a mezclarse, esa protección parcial ya no es poca cosa.
Quizá por eso el momento que más se parece a un refugio elegido no está tanto en la mañana del domingo como en la noche del viernes, cuando habla de una cena con la familia, buen vino y sobremesa sin prisas, con conversaciones que pueden ir de lo más trivial a lo que de verdad importa, sobre todo cuando se trata de ayudar a sus hijos a enfocar lo que viven y lo que van a vivir, mientras la música, si aparece, la elige cada día uno de ellos, y en esa escena se adivina algo más que un hábito agradable, porque se intuye una manera de hacer sitio a lo importante sin necesidad de envolverlo en grandes declaraciones.
Cuando le pides que se defina sin recurrir al cargo ni al despacho, responde con una fórmula seca y bastante reveladora: solucionador de problemas. No necesita mucho más, seguramente porque en esa frase cabe casi todo lo que luego desarrolla, desde la búsqueda de recursos hasta la mediación necesaria para que individuos o colectivos consigan salir de un conflicto que no saben resolver por sí mismos, y tal vez por eso el objeto que mejor lo representa tampoco sea un símbolo sentimental ni una herramienta vistosa, sino un ordenador, o incluso, dicho con más precisión, la tecnología entendida como campo permanente de trabajo, de prueba y de mejora, siempre orientada a controlar mejor la información, reducir errores y elevar la calidad de lo que se hace aunque esa capa de trabajo, como ocurre a menudo en los buenos sistemas, permanezca invisible para el cliente.
Si esa profesión tuviera que convertirse en paisaje, Kiko no elige ni una llanura ni una cima heroica, sino una cordillera siempre en el horizonte cercano, con una senda ascendente, continua, serpenteante, casi infinita, rodeada además de caminos alternativos más tranquilos que están ahí y que, sin embargo, uno no recorre del todo ni sabe siempre por qué, y la imagen tiene bastante de confesión porque no habla de conquista ni de descanso, sino de exigencia sostenida, de avance lento y de una relación con el oficio que se parece más a subir sin dejar de medir el terreno que a celebrar una llegada.
Tampoco su entrada en la profesión responde a una vocación de manual. De hecho, dice con una franqueza poco complaciente que jamás ha pensado “esto es lo mío”, y conviene no pasar por encima de esa frase porque rompe una retórica muy habitual y, al mismo tiempo, ordena todo lo demás: es bueno haciendo su trabajo porque pone interés en aquello que hace, sea lo que sea, pero no lo vive como una profesión soñada, entre otras cosas porque sospecha, con bastante sentido, que casi nadie nace queriendo ser administrador de fincas y que, salvo excepciones muy concretas, se llega aquí por accidente, por conveniencia o por simple necesidad.
En su caso, la puerta de entrada fue el despacho de su padre, en aquella crisis de principios de los noventa en la que la gestoría arrastraba una morosidad elevada tras la caída de empresas cercanas, costaba sostener salarios y la rama de administración de fincas apenas despuntaba todavía con unas pocas comunidades próximas, de manera que hacía falta echar una mano donde se pudiera y él entró ahí, sin épica y sin ceremonia, primero en tareas de gestoría, con matriculaciones, transferencias de vehículos, tramitación de siniestros de automóvil o incluso fotocopias para quienes acudían a las oficinas del INEM de al lado, y también en la administración más elemental, cuando los primeros días podían reducirse, literalmente, a hacer recibos con una máquina de escribir, de modo que su recorrido no arranca en una intuición romántica sobre el oficio, sino en la necesidad de sostener una estructura familiar y laboral que pedía manos.
La primera metedura de pata no la recuerda, y la respuesta, lejos de sonar evasiva, encaja bastante bien con su manera de estar en el trabajo, porque dice que los errores se solventan y se olvidan, que no deben ir contigo en la mochila, y en esa idea hay una mezcla de disciplina y economía mental que seguramente explica por qué puede sostener jornadas largas sin convertir cada tropiezo en una herida moral suplementaria.
Su día arranca llegando al despacho casi una hora antes que la plantilla, revisando correos y comprobando que los automatismos de la noche han funcionado debidamente, y si hay junta ese mismo día aprovecha para repasar documentación y gestiones del año mientras, como es lógico, empiezan a surgir los fuegos habituales del despacho, esos que no avisan y que van desplazando cualquier plan previo hasta que el cierre, ya bastante tarde, se mueve entre diez y doce horas de trabajo, aunque con una puntualización que introduce una media sonrisa en mitad de esa intensidad: siempre llega a casa antes de cenar.
No habla de las juntas como momentos épicos, y esa renuncia al dramatismo tiene bastante valor porque separa la realidad del oficio de la sobreactuación con la que a veces el sector se mira a sí mismo. Para Kiko hay una parte de cada reunión que se puede controlar y otra que no, y el trabajo consiste en explicar a los asistentes la realidad, las necesidades y el mejor camino posible a partir de la experiencia acumulada, de lo que ya ha vivido él y de lo que han vivido otras comunidades parecidas, no para imponer una verdad sino para orientar con criterio, sin dejarse arrastrar por si algo parece caro, difícil o innecesario, sino atendiendo a la conveniencia real de hacerlo, y aceptando después que la comunidad tome sus propias decisiones, le gusten o no, porque también forma parte del oficio comprender que no todas las comunidades merecen ser retenidas a cualquier precio.
Cuando los debates se alargan, las posiciones se distancian y el asunto no muere en una votación limpia sino en una especie de consenso borroso, Kiko recurre a un gesto que dice mucho de su método: verbaliza en voz alta lo que piensa recoger como acuerdo en el acta para ver si todavía quedan resquicios o interpretaciones en disputa, una práctica aparentemente pequeña que, sin embargo, evita muchas de esas deformaciones posteriores con las que tantas veces se alimenta el conflicto.
Al pasar del detalle de la reunión concreta al comportamiento general de las comunidades, su diagnóstico se vuelve más áspero, porque las ve reactivas, poco dispuestas a pensar con varios años de horizonte y todavía menos inclinadas a crear fondos con finalidades específicas que permitan acometer trabajos antes de que la vida útil de los elementos se agote, de manera que terminan quejándose por reparaciones puntuales muy costosas en vez de asumir renovaciones integrales que, aunque más caras al principio, resultarían más rentables a largo plazo y ahorrarían además muchas molestias dentro de las viviendas, con humedades, daños en paredes, techos o mobiliario que luego todos lamentan cuando ya llegan tarde.
A esa falta de previsión se suma, según él, otra dinámica muy reconocible, que es la tendencia a dejarse arrastrar por una o dos voces cantantes, porque cuando existe alguien que lidera, para bien o para mal, el resto calla y se acomoda, incluso aunque esa posición vaya contra sus propios intereses, mientras que, cuando no existe ese liderazgo, cualquier chispa puede hacer saltar por los aires una convivencia que parecía tranquila y convertir una reunión o una crítica aislada en una impugnación total del trabajo, del esfuerzo y de la experiencia acumulada, como si bastara un reproche para que todo lo anterior se evaporase de golpe.
Las obras de gran entidad son, en ese sentido, el lugar donde todas esas tensiones se condensan mejor, sobre todo cuando lo que se plantea es crear un fondo o una provisión para resolver de una vez un problema de fondo, en lugar de seguir administrando pequeños parches baratos, porque ahí se cruzan los vecinos con menos ingresos, que rechazan derramas por imposibilidad real, con quienes sí podrían asumirlas pero prefieren guardar el dinero en su cuenta, y con ese tercer grupo, quizá el más desconcertante, formado por quienes podrían inclinar la balanza y, sin embargo, optan por callar y dejar que decidan otros.
Cuando recuerda una situación que lo haya puesto de verdad a prueba, no se va hacia una escena heroica protagonizada por él mismo, sino que prefiere hablar del equipo y de una DANA de las de antes, cuando la palabra todavía se asociaba a una catástrofe visible y no a una etiqueta omnipresente, y lo que rescata de aquel episodio no es tanto la dureza del día como la actitud de quienes, aun con coches anegados o dificultades reales para llegar, buscaron la manera de incorporarse o de teletrabajar para seguir atendiendo lo que hacía falta, probablemente porque en esa experiencia se le junta una admiración sincera por el compromiso de los suyos con una conciencia muy viva de lo poco que a veces se valora a quienes están al otro lado del mostrador, del teléfono o del correo, recibiendo problemas, urgencias, malas formas y una impaciencia que termina desgastando a los más jóvenes hasta quemarlos y empujarlos a otros puestos, con la consiguiente pérdida de conocimiento, experiencia y empatía interna para el despacho.
La tecnología aparece entonces no como un adorno moderno ni como una fe ciega, sino como un terreno de utilidad y de disputa. Sus tres herramientas imprescindibles son bastante elocuentes: en primer lugar, el software de gestión del despacho, que no le gusta, que considera anacrónico y diseñado por gente que jamás lo ha usado de verdad, pero sin el cual reconoce que no habría una base de trabajo imprescindible; en segundo lugar, cualquier herramienta de automatización, y ahí cita de forma expresa N8N, porque permite analizar datos, tomar decisiones y ejecutar acciones sobre documentos, procesos y relaciones internas de una manera que el software principal ni ofrece ni parece interesado en ofrecer; y, en tercer lugar, el correo electrónico, que durante años ha sido el gran sustituto de la presencialidad y de la llamada, pero que puede convertirse en algo todavía más desbordante si la inteligencia artificial empieza a llenarlo de mensajes más largos, más argumentados y, no pocas veces, más absurdos, hasta el punto de que uno casi puede imaginar un futuro de IAs intercambiando correos entre sí mientras los humanos intentan sobrevivir al ruido que ellas mismas han fabricado.
Su crítica, por tanto, no viene de la nostalgia ni del rechazo instintivo a lo nuevo, porque él mismo utiliza inteligencia artificial para resumir informes o documentos extensos, consultar normas o legislación y programar nuevas herramientas dentro del despacho, desde macros de Excel hasta servicios web internos, scripts para la centralita telefónica o programas completos de análisis de datos sobre facturas y averías, aunque al mismo tiempo deja muy clara la línea que, por ahora, no está dispuesto a cruzar: no delegaría el trato directo con el cliente, ni una atención telefónica real a un problema, ni respuestas automáticas a correos que pretendan ir más allá de un acuse de recibo o de algo estrictamente trivial.
Esa cautela convive, además, con una observación bastante incómoda sobre el canal que más desgasta, porque no sitúa el problema principal en la herramienta sino en ciertas personas impacientes, maleducadas o poco empáticas que convierten al despacho en responsable de la vejez de los edificios, de la lentitud de los reparadores o del coste inevitable de mantener una finca, de manera que, si pudiera imponer una norma digital durante un mes, lo haría con una provocación que contiene bastante verdad: toda queja que no fuera realmente urgente tendría que escribirse a mano, ensobrarse, sellarse y esperar varios días hasta llegar a destino, no por una idealización del pasado sino para recordarnos que detrás de cada canal de comunicación inmediato hay siempre personas, aunque la era digital se empeñe en que lo olvidemos.
En el plano operativo, esa mezcla de tecnología y control se traduce en procedimientos muy concretos. Todo lo que se comunica al despacho se registra en una herramienta de gestión, se traspasa a la persona encargada del tipo de tarea correspondiente y se informa al presidente de la acción que se va a tomar, o se le solicita autorización si la cuestión tiene cierto calado, de forma que los trabajos menores pueden salir por oficio, por siniestro o a través del mantenedor habitual, mientras que los asuntos más complejos exigen presupuestos, seguimiento y un cierre de expediente que solo se produce cuando la ejecución está resuelta y la factura puede validarse a la luz de toda la información previa.
Con las facturas ocurre algo parecido, aunque ahí el componente automático tiene todavía más peso, porque una automatización las obtiene del correo electrónico y las deposita en carpetas específicas según se trate de pagos domiciliados, suministros o pagos no domiciliados, y a partir de ahí se analizan alarmas, se revisan importes esperados, se buscan desviaciones que puedan revelar una fuga o un sobrecoste inesperado, se rastrea el origen de cada reparación para comprobar si existía avería asignada o presupuesto previo, y cuando hace falta conformidad del presidente se utiliza una plataforma de firma digital, todo ello dentro de una lógica de control que se vuelve especialmente estricta si alguien pretende cambiar una cuenta bancaria, ya que el procedimiento interno obliga a presentar certificado de cuenta y el propio sistema, con el registro de contratos y averías, activa mecanismos de verificación cuando detecta importes distintos o inesperados.
Hasta aquí podría parecer que estamos ante una defensa entusiasta de la optimización, pero la parte más incisiva de la conversación llega precisamente cuando Kiko formula el gran problema del sector, que para él no consiste solo en adoptar herramientas nuevas, sino en asumir que la automatización, la digitalización y, sobre todo, la inteligencia artificial aplicada a facetas del despacho con interacción directa con clientes no equivalen únicamente a más comodidad o a más eficiencia, sino también a abrir la puerta a un modelo alternativo de servicio que la sociedad va a aceptar de forma mayoritaria, porque responde a esa exigencia contemporánea de inmediatez y transparencia que lleva años creciendo y que difícilmente se va a frenar ahora.
Es en ese punto donde su discurso se endurece de verdad, porque sostiene que las empresas de software han dejado de ser meros aliados de los servicios profesionales para convertirse en potenciales reemplazos, que estamos regalando a empresas tecnológicas conocimiento, experiencia, procedimientos, documentos, tramitación, análisis y, en el fondo, nuestra posición ganada frente al cliente, y que además lo hacemos pagando licencias por herramientas que se presentan como apoyo mientras avanzan, más o menos abiertamente, hacia la sustitución de parte de nuestro valor humano y profesional, una sustitución que él considera irreversible en términos generales, aunque no por ello menos inquietante.
No hay en esa crítica un ingenuo deseo de volver atrás, porque reconoce que buscar optimización es lógico y que él mismo lo hace, pero insiste en que debería existir una línea roja, un punto a partir del cual el profesional comprenda que ya no está mejorando su trabajo sino entregando sin filtro el núcleo mismo del oficio, aunque enseguida admite que incluso esa resistencia individual puede resultar utópica si otros no la ejercen o si el propio software de gestión ya comparte información con la inteligencia artificial de forma difícil de acotar.
Aun así, en medio de ese diagnóstico severo, Kiko deja abierta una vía de sentido para la profesión, y esa vía pasa por la mediación. Si la digitalización es imparable y va a sustituir parte de las funciones tradicionales, si ciertas tareas acabarán en manos de terceros tecnológicamente imbatibles en precio y escala, entonces el valor del profesional tendrá que concentrarse cada vez más en el trato humano, en la capacidad de entender tensiones, gestionar conflictos y aportar una mezcla de tecnología, psicología, sociología y experiencia sectorial que una solución impersonal no puede ofrecer por sí sola, y ahí sitúa la especialización que todavía puede sostener el futuro.
Ese futuro, sin embargo, no lo imagina con despachos tal y como hoy los conocemos, sino con profesionales cubriendo aquellos campos de la administración de fincas que no puedan ser absorbidos por empresas tecnológicas, sus medios o su personal especializado, mientras detrás de muchas de esas estructuras siguen operando fondos y grandes corporaciones que funcionan como máquinas de rentabilidad y que no se caracterizan precisamente por los miramientos, de modo que la pregunta ya no es si el cambio llegará, sino cómo encajará cada profesional dentro de él.
De ahí que el consejo que da a quien empieza no tenga nada de eslogan motivacional y sí bastante de advertencia útil: formación constante y fortaleza mental para distinguir entre los problemas de los demás y los propios, para no llevarse cada llamada, cada visita o cada reunión a casa, para no afrontar con miedo el día a día si uno está preparado, ha trabajado antes, ha definido procedimientos, objetivos, capacidad real del despacho y también aquello que no está dispuesto a hacer para un cliente, porque solo desde esos límites claros, sostenidos con honestidad, este oficio puede ofrecer estabilidad, diferenciación frente a quien está menos preparado y una posición razonablemente sólida en un sector que, incluso en las crisis, sigue siendo necesario mientras los vecinos no sepan ni quieran organizarse solos.
Y cuando la conversación se acerca al cierre tampoco aparece ninguna voluntad de construirse un personaje póstumo, porque, al preguntarle qué le gustaría que quedara claro si alguien escribiera su perfil dentro de veinte años, responde que probablemente nadie lo hará, igual que hoy nadie escribe perfiles de quienes estaban en este sector hace dos décadas, y en esa observación hay más lucidez que amargura, ya que recuerda que a casi todos nos sobreviven apenas unas trazas, una frase, un nombre o ni siquiera eso, con independencia de los esfuerzos personales que hayamos hecho por mantener un equipo, una estabilidad o una determinada manera de ejercer.
Antes de levantarse de la mesa todavía deja un último gesto que encaja bastante bien con todo lo anterior. Cuando le pregunto por quién le gustaría escuchar en próximas conversaciones, menciona entre bromas y amenaza incluida a Roberto Ruiz, después de haberse pasado dos horas rellenando el formulario, y enseguida amplía el foco hacia los presidentes de colegios, como si tuviera claro que la conversación sobre el oficio no debería quedarse solo en el perímetro del despacho y de la comunidad, sino alcanzar también a quienes marcan, orientan o condicionan el marco general en el que todo esto se mueve. El cierre, así dicho, no suena a lista de nombres ni a relevo formal, sino a una consecuencia lógica de todo lo que acaba de contar: si el paisaje se está estrechando, si la tecnología aprieta y si el oficio necesita repensarse, entonces quizá convenga escuchar no solo a quienes lo sostienen cada día, sino también a quienes deberían estar pensando hacia dónde va.
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