En la conversación con José Sánchez Aguilar aparece una metedura de pata que podría haberse quedado en anécdota. Firmó un presupuesto que no correspondía. El proveedor, dice, quiso engañarle. Y lo consiguió.
José convocó de urgencia a los vecinos, explicó lo que había ocurrido y les propuso que, si el proveedor reclamaba, la comunidad perdía y su error terminaba provocando un coste, lo pagaría él. Finalmente la sentencia dio la razón a la comunidad y no hizo falta llegar hasta ahí.
Lo interesante había ocurrido antes.
En otros desayunos hemos hablado de recuperar espacio para el criterio profesional: decidir cómo se hacen las cosas y dejar de ejercer como simples ejecutores de lo que otros ordenan. Esa reivindicación tiene una contrapartida bastante menos cómoda. Si quieres que confíen en tu criterio cuando decides, también tienes que hacerte cargo cuando ese criterio falla.
No siempre ocurre así.
Cuando cometemos un error aparece muy rápido una pequeña maquinaria defensiva que casi todos conocemos. El proveedor tampoco lo explicó bien. El presidente tenía prisa. El correo se entendía de otra manera. Faltaba información. El compañero no avisó. El programa hizo algo extraño. Técnicamente no era exactamente nuestra responsabilidad.
A veces todas esas circunstancias son ciertas. Los errores rara vez aparecen en condiciones de laboratorio y normalmente hay varias personas alrededor. El problema empieza cuando dedicamos más esfuerzo a repartir la culpa que a explicar qué ha pasado.
Porque el cliente suele tener una pregunta bastante más sencilla.
¿Y ahora qué hacemos?
Esa pregunta cambia mucho las cosas.
Obliga a separar la explicación de la excusa. Explicar es necesario: permite entender dónde se produjo el fallo y evitar que vuelva a ocurrir. La excusa busca otra cosa, reducir cuanto antes nuestra parte de responsabilidad. Pueden utilizar exactamente los mismos hechos, pero se reconocen con facilidad por el lugar al que conducen.
Una explicación termina en una solución.
Una excusa termina en otro culpable.
Puede parecer una diferencia pequeña hasta que uno piensa en cómo se construye la confianza profesional. Tendemos a creer que la confianza depende de acertar mucho, transmitir seguridad y evitar que el cliente vea las costuras. Tiene lógica. Nadie contrata a un profesional esperando asistir a sus errores.
Pero después de suficientes años trabajando con personas ocurre algo inevitable: algún error aparece.
Puede ser un presupuesto firmado que no correspondía, una convocatoria con un dato equivocado, un pago que no debía tramitarse todavía, una gestión que se retrasó, una información que se interpretó mal o una decisión tomada con demasiada seguridad. No hace falta que sea una catástrofe. Basta con que sea nuestra.
Y en ese momento la confianza deja de depender únicamente de lo ocurrido y empieza a depender de qué hacemos nosotros con lo ocurrido.
Hay una forma de reaccionar que resulta especialmente tentadora: esperar.
Esperar a comprobar si alguien se da cuenta. Esperar a que el proveedor responda. Esperar por si finalmente no tiene consecuencias. Esperar a tener una explicación más favorable. Si el problema desaparece solo, quizá no haga falta abrir una conversación incómoda.
A veces funciona.
Y precisamente por eso es peligroso.
Porque uno puede acostumbrarse a pensar que reconocer un error solo es necesario cuando ya no queda otra salida. Entonces la transparencia deja de ser una forma de trabajar y se convierte en el último recurso antes de que nos descubran.
José hizo lo contrario. Convocó a los vecinos cuando todavía no sabía cómo acabaría la historia. No esperó a la sentencia que finalmente dio la razón a la comunidad. Se presentó con el problema abierto y con una propuesta para el caso de que terminara mal.
Eso cambia bastante la escena.
No porque haya que asumir automáticamente cualquier coste cada vez que algo falla. La responsabilidad profesional también consiste en distinguir qué corresponde a cada uno y no convertir cada incidencia en una confesión pública. Pero hay una distancia importante entre defender correctamente nuestra posición y utilizar esa defensa para no reconocer algo evidente.
Hay despachos donde reconocer un error cuesta muchísimo porque se interpreta como pérdida de autoridad frente al presidente o la comunidad. Parece que, una vez abierto ese hueco, cualquier decisión futura podrá discutirse con un «la otra vez también te equivocaste». La reacción acaba siendo proteger la posición incluso cuando eso obliga a forzar demasiado la explicación.
Pero quizá confundimos autoridad con ausencia de grietas.
Un profesional no genera confianza porque nunca falla. La genera porque el cliente sabe qué ocurrirá también cuando falle. Sabe que se lo dirá, que explicará el alcance real, que intentará corregirlo y que no necesitará convertir la conversación en una búsqueda apresurada de alguien a quien pasarle la factura.
Eso es bastante más difícil de imitar que la seguridad.
Además, reconocer un error tiene otra utilidad menos visible: obliga a mirar el proceso que había detrás.
Si una persona se equivoca una vez, puede ser simplemente eso. Si el mismo tipo de error aparece varias veces, quizá ya no tengamos un problema de atención, sino de sistema. ¿Por qué podía firmarse ese documento sin una segunda comprobación? ¿Por qué nadie detectó antes la discrepancia? ¿Qué información faltaba? ¿Hay algún punto donde merezca la pena introducir una revisión?
Ahí el error deja de ser únicamente algo que hay que superar y se convierte en información.
No para celebrar el fracaso, que es una de esas ideas que funcionan mucho mejor en una charla que cuando el fallo cuesta dinero, sino para utilizarlo. Si después de equivocarnos todo continúa exactamente igual, lo único que hemos aprendido es a sentirnos mal durante un rato.
El método del que hemos hablado en otros bonus también nace muchas veces de ahí. Un control suele existir porque antes alguien pagó por descubrir que hacía falta. Una comprobación adicional, una confirmación por escrito o una segunda firma no aparecen porque un día alguien decidió llenar el despacho de pasos innecesarios. A menudo tienen detrás un problema concreto que nadie quiso repetir.
Por eso criterio y método no están enfrentados.
El criterio permite decidir cuando el procedimiento no basta. El método evita tener que volver a decidir desde cero aquello que ya aprendimos de una mala manera. Y entre ambos queda algo menos visible pero igual de importante: la capacidad de reconocer cuándo hemos sido nosotros quienes hemos metido la pata.
José termina su entrevista aconsejando a quien empieza que respire y piense antes de actuar. Quizá 34 años de profesión también sirvan para descubrir qué hacer cuando ya has actuado y compruebas que tendrías que haber pensado un poco más.
Aquella vez firmó donde no debía.
Después reunió a los vecinos.